中甲

全国华为手机闯关

2020-06-30 03:54:06来源:励志吧0次阅读

华为闯关

余承东一砖头拍在别人脑袋上。

那还是三十多年前,他上小学时,一个高高大大的小痞子经常到学校欺负同学,全校都没有人敢招惹他,余承东有一次被惹毛了,拿了块砖头把对方的头给砸破了。我伸手都够不到他头,但是我不会怕他,对方抱着流血的头就跑了,再也没出现。我从小学就是孩子王,没人敢跟我带领的小孩儿打架。中年余承东得意地说,我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打。

华为也是这样,玩儿命战斗,敢于挑战。他回归华为消费者业务BG的CEO的角色,依然有时刻上战场的劲头。

22年后,即使站在母校清华大学大礼堂给清华校友做演讲,余承东还是热血依旧,言辞间不时爆出一些猛料,只是他的竞争对手不是当年的小痞子。

余大嘴每次公开亮相都会让他的同事捏一把汗。其实也不必紧张,现在他的成绩完全担得起他说出的大话,从67亿美元销售收入到今年200亿目标,华为用了四年时间,从一个几乎没有知名度的品牌到今天国产溢价能力最高的品牌,也是四年。

2015年,中国智能出货量预计比去年增长仅1.2%,而2014年这一数字为19.7%,这意味着从今年开始,国产厂商出货量主攻的不再是增量市场,而是换机市场,想要卖掉自己家的就要夺走友商手里的用户,显然,分蛋糕要比把蛋糕做大更残酷。

华为就是在此局面下取得了不错成绩,今年中国市场华为的占有率为16.03%,超过三星13.7%和苹果约11%的市场份额。每年年底华为发年终奖都是一个招同行恨的故事,今年这个故事要上演两次。在7月份发布的华为消费者业务2015年上半年度经营业绩中,余承东表示消费者业务BG在5月底已提前完成公司制定的全年经营目标,在第三季度提前发放第一次奖金。

今年上半年,国产出货量总数达到2.37亿部,其中华为出货5000万部,销售收入90.9亿美元,荣耀出货量占到2000万,销售收入26亿美元,相比于小米上半年3470万部的成绩单,华为坐实国产的头把交椅。

2011年,华为开始从运营商向公开市场转型,四年之后,已经初现成果。彼时中华酷联中的另外三席,中兴和联想还在经历转型阵痛期,而如果没有乐视与360,酷派的名字或许不会再有人提起。

国产行业也在这四年发生了最快的变化,以小米为代表的互联将传统行业搅得心神不宁。余承东不否认华为转型受到了小米的启发,但却坚持认为小米从来都不是华为竞争对手。

相比于小米的轻模式,余承东自认为华为当时的选择没错,做线下渠道,走高端品牌。直到去年,Mate 7几乎成了国产中高端有史以来最抢手的一款,荣耀也成为可与小米抗衡的互联品牌之一。如果用顺势而为概括小米,华为这几年就是逆流而上。

无论雷军、黄章、周鸿祎还是余承东,他们都是极客,但是余承东比同行们还多了一层顾虑,在华为这样一个17万人的王国里面,他并不是那个永远都说了算的人,其他大佬在公司几乎都一言九鼎,但余承东远远做不到。终端享受了华为的品牌与技术支持,也必须要付出代价。

成绩没有起色时,他要争取高层的支持,忍受公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的曲解,只有把这些事情都搞定之后,他才能沿着自己心中的路向前奔跑。

余承东这样描述自己的心情:我的痛苦来自反对声,很多不同的异议,很多噪音,压力非常大。

他喜欢这样表述:华为这几年其实不是战胜任何一个友商,而是一个战胜自己的过程。2013年左右,每隔一段时间就会传出他下课的声音,自从2011年秋天正式接受任命以来,一直到2014年,他都过得很难CBD地区现有1号线、6号线及10号线这3条地铁线受,今年算是过得最好的,对我的争议基本平息了。

他避讳巅峰这个词,而是想用崛起。我们还没有度过危险期。他说,盛极而衰的风险在行业始终如影随形,即使红极一时的小米模式在今年也忽然遇到瓶颈。华为一直坚持稳扎稳打,曾经是这个火热市场的少数派,但这并不能建起一道足以屏蔽所有风险的高墙。

站在2015年9月,余承东说自己已经度过最难熬的阶段,但是华为还在上坡。2016年将是华为爆发年,他在多个场合都说过这句话,而且不认为自己在吹牛,你可以看我之前说过的那些话,其实都实现了。圈里多位大佬都有说相声的潜质,余承东倒不是脱口秀人才,但他说过的豪言也快能集结成册出个余承东语录了。

提到华为,很多人就会想到狼性。一个老段子是,1996年,华为派驻员工希望拿下俄罗斯的运营商市场,当时俄罗斯运营商已有固定的合作伙伴,华为高层一遍遍登门拜访,有了新技术就上门游说。四年的时间华为没有拿下一单,后来俄罗斯经济危机,大量外企撤退,华为继续守在当地,终于在2000年拿下乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动络两大项目,就这样磕下了俄罗斯市场。

余承东身上也有这股劲头,很难说是余承东的性格正好适应华为文化,还是后者塑造了他的性格。他是安徽农村人,一开始就读的中学最高只有初二这个年级,没有初三。费尽周折,余承东到了县城读了初三,又因为是农村户口不能就读重点高中,只能在一所从来没出现过大学生,甚至连大专生都没有的高中读书。三年之后,余以全县理工科第一名的成绩考取了西北工业大学。

很多华为人将自己比喻为吉普赛人,一个海外任命甚至会有可能只在很短的时间通知。

荣耀现任总裁赵明是2014年腊月二十八得知自己的新任命,第二天下午,华为对外公布了这一人事变动,内部也没有提前太久沟通,后续又用了两三个月的时间交接工作。谈到这件事时,赵明告诉。

荣耀是2013年年底华为成立的独立互联品牌。在今年年初,二者在销售平台进行整合,成立一个新平台。

在来荣耀之前,赵明是华为西欧地区部副总裁,宣布新任命的时候,并没有明确谁接替他在西欧的工作,很多事情还是得由我去处理,一直到今年4月份,赵明都是在同时推进西欧运营商和国内荣耀的工作。

折腾是华为用人特点之一,在华为内部,很多高层都要经历三年一换岗,华为会让你一直处于一个不怎么舒服的环境,刺激你必须很努力地工作,不会让你感觉到安逸。一位前华为员工告诉。

余承东在接过华为这个烫手山芋的时候,华为的欧洲无线事务刚刚走上良性循环,进入舒适期。

余承东称自己是极少数派。顽固、执拗这种性格几乎在所有国产大佬身上都有体现,谁都能讲出几个力排众议又力挽狂澜的案例,但在外界看来余承东的固执和妥协也体现在如何在内部推动的工作。

华为转型第一步是从运营商市场转向消费者,原来是围着几大运营商转,转型后要以用户为核心。这是其上任以来遇到的第一个难题。在此之前,华为几乎所有都是运营商定制机,每年几千万台出货量,价位大多是几百块钱,虽然没有太高利润和知名度,但所有厂商都这么做,没有人觉着有什么不妥。

运营商无法理解华为转型的动机,当时华为尚没有公开销售渠道,取消定制机或许就会丢失运营商这个销售渠道,不仅如此,定位中高端同样让一些骨干无法理解,这些压力最后都落到了余承东头上。

海外面对同样的难题。运营商最先布局,之后业务跟上,海外也是以运营商定制为主,在总部决定将这部分业务切掉之后,之前的运营商服务也受到影响。

余承东没有否认这种压力,跟它们(欧洲运营商)说了是战略调整,但没有用,不配合(做运营商定制机)就要把华为撵出来,最终的结果是,沃达丰、法国电信等运营商还是中止了与华为的合作。

不仅运营商向施压,华为海外的管理者也不理解终端决定,当时不少海外员工向国内反映,其中一部分就是表达对余承东的不满。一位离职华为两年的员工告诉《中国企业家》。

余承东没有办法,只能死扛,有任何与高层沟通的机会,他都会一遍遍讲战略,除非是把我撤掉了,不然我就一定会坚持下去,就是这样一步步走过来的。

这种日子并不好过。没有特别好的成绩,余承东所在的终端经常受到质疑。那两年太糟糕了,利润率还不如银行贷款利率,把这些钱存到银行里,利息都会比盈利要高。余承东回忆。

老余坚称任正非等高层给了自己很多支持,这些支持可以在一定程度上为争取发展的空间和时间,余承东虽然大嘴,但他显然不愿意细讲内部是如何斡旋。

任正非一直器重余承东,但不意味着留给他比别人更多的试错空间,过去4年,余承东每年都要完成任务,完不成的后果就是下课,这就像是一辆保持高速行驶的汽车,期间还要想着打方向盘,甚至是换轮胎。

余承东很强势,他也必须要强势。从成为华为消费者业务CEO那天起,他就明白最有力的支撑就是结果,他只能逼迫自己一个不差地完成所有目标。

从这几年的销售数据也可以看出终端的紧迫感。从2012年到2014年,华为的销售收入分别是75亿、93亿和121亿(单位:美元),今年上半年华为销售达到90.9亿,余承东随之将全年销售目标从160亿提至200亿,在他看来,这些数字增长的背后是自己话语权的增强,他要推动华为超越三星和苹果。

2012年年底,任正非给余承东一个从零起飞奖,还有一架起飞的飞机模型,鞭策他继续努力。

华为如何能快速切入并成为规则制定者?谁都没想明白。互联品牌要做,那华为怎么办?是不是可以只做荣耀不做华为?或者,两个品牌都做,但是线下渠道一刀砍,全部转到线上?

小米掀起来的互联风把华为等很多传统公司都吹得眩晕,一部分领导提议不再做华为品牌,只做互联品牌荣耀,要和小米正面抗争,共同切分互联红利;另外一个观点是全部线上销售,线下效果差又繁重,不如不做。

当时的背景是:虽然小米盘活了线上销售模式,但线上销售仍然只占国产出货量的1/10,即便是今天,国内线上线下销售比例也只是维持在2:8左右。

高层提出了建议,仗还是要自己去打。余承东提醒自己要保持冷静,冷静地看待吹起猪的台风,他还要保持清醒,每天从无数条建议甚至是命令中找到正确的。余承东和雷军也认识,时不时还会交流业务,但是在小米发展最快的阶段,交流反而没那么多,他最热闹的时候我在观察。

他最终认为不仅不能放弃线下,而且在资源有限情况下,应该把全部精力都放下,等稍有起色后再启动线上销售。

荣耀和华为在分家之前,双方意见最不一致的地方就是双品牌双渠道问题,同样的产品线上卖1999,线下就得卖到2499,渠道因为涉及的利益比较多,外部唱衰实体店的声音很大,这些力量都反作用到公司内部时,结果就是无数的争吵。

华为消费者业务CMO张晓云见证了这个过程,那一年都是吵过来的。最终的结果在她的意料之中,华为是销售导向型公司,瞄准的都是大众市场,不可能只做小众市场,这是公司的企业文化,在面对90%和10%的市场份额时,华为不可能放弃庞大的线下市场。

余承东做出这样判断的另外一个原因在于对华为的定位,既然是走中高端路线,就不能计较和小米一时的胜负。华为要成为世界第一,它要超越的是苹果和三星,他的言外之意是任何一家国产厂商都不在挑战名单里,即便是谈到从谁身上吸取教训,他也只会提诺基亚、摩托罗拉这些品牌。

在谈到国内其它厂商的时候,能清晰地感受到他的语气会发生变化,身体也会轻松地靠向椅背,好像是个高考数学满分的学生,在解答一道初中数学题。

当时小米的势头会让你有压迫感吗?我问。

无所谓,我们也会有(那一天),只是早一点晚一点的事情,一定会有。

余承东这几年把很大的精力放在寻找人才上面。在产品研发、供应链管理、产品设计、销售等方面,华为过去几年都引进不少人才。

余承东不肯再透露更多。你们报道出来,再被其它公司挖走了。余承东笑说。

在华为员工来看,余承东很有号召力,他是那种手一挥,一群兄弟就会跟着上战场的人。上述人士评价。

余承东对下属要求越来越高,他担心一些高管的能力瓶颈可能会制约华为下一步的发展。就像有的人只能是市冠军、省冠军,不可能拿到国家冠军的,这是很大的问题,面对这种问题,余承东会给他们机会突破自己,实在无望的也只能考虑换掉,他头疼的是这种情况在产品研发、渠道、营销各个领域都正在出现。

余承东还有一些焦虑。不是一件一劳永逸的事情,不像运营商业务,已经踏入世界前列,只要不犯大的错误,可以稳定住。但不一样,一款做不好,很有可能将之前所有一定要明确幼儿年龄及身心发展特点。我们发动家长为孩子自制简易的运动器材的成绩一笔抹掉,诺基亚是这样,摩托罗拉也是,三星似乎也开始走下坡路,众多品牌消失在今年国产的名单中,如此残酷的局面,华为怎么保证自己能走的久远一些?

显然这个话题余承东有备而来,他比任何人都不想看到华为走上巅峰之后迅速被取代,他透露华为憋了很多大招,言语间还隐藏着一丝小骄傲,余承东试图用华为是一家非常有危机感的公司来让外界相信它能走得比别人更长远。他承认华为正在崛起,但不是真正的崛起,或许他本人也希望真正的崛起能稍微来的慢一些。

在友商看来,华为的软肋或许还不止这些。

华为之所以有今天,跟其在行业的纵向积累有密切关系,仅以芯片为例,除了三星、华为之外,几乎所有的厂商都将身家性命寄托在高通,高通如果做出了一款糟糕的芯片,大多数的厂商都要遭殃。

因为有海思,华为避免了在芯片上失手。华为和荣耀的旗舰机都会使用海思芯片,其它的有可能采用高通或者MTK。余承东在采访中告诉。

但总体来说,海思芯片跟高通相比仍然有一定的差距。一位国产厂商高层告诉。海思无非是要帮着华为打好差异化这一仗,有胜算的可能,但也有可能会出现押宝失误,如何去判断一年甚至两年后的技术趋势?海思仍然在路上。

除了硬件上的风险,华为软实力看上去更需要补课。硬件+软件+服务才会是未来的趋势,硬件只是第一层壁垒,华为已经做得足够好了,但它的互联服务差很多,一位友商的高层告诉《中国企业家》,他认为虽然小米当下遇到了一些困难,但这并不代表小米模式的失败。

余承东曾经回应过这个问题,术业有专攻,华为不是做视频站的,也不是专门做对党组落实集体领导原则、完善议事决策程序提出明确要求智能硬件的,所以还是要专注做,专注到芯片甚至是云存储、云服务、互联业务应用集成的领域。

在上述国产高层看来,术业有专攻意味着整个行业是分散的整合,但未来软硬件+服务的整合不会是流于表面,而是深层次,目前小米接入了500多家互联服务,魅族在接受阿里巴巴投资之后,到目前也接入了400多家互联服务,但是华为这个数字只有两位数。他的言外之意是未来不会只停留在拍照、手感这些硬件体验,加上软件和服务的综合体验也是观赏野生鸟类和鱼类的好地方。海豚岛上生活着种类繁多、大小不一的野生鸟类才会是趋势。

华为一直想要超越的苹果更是这种模式的鼻祖,它也有可能像苹果一样做一整套,但这会是一个非常漫长的过程,连苹果都用了七八年的时间,国内阿里巴巴和腾讯的互联服务也比较成熟,一个华为是无法抗衡它们的,在这位国产高层看来,华为在传统的战略决策上不会出现失误,它最大的风险将会是在互联。

其实,类似的意思还可以用任正非的一句话表示:过去的成功不是未来可靠的向导。华为依靠硬件和基础软件已经站稳脚跟,接下来要补什么课,或许不只是局限于硬件领域。

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本文来源:中国企业家杂志


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